На вопросы журнала отвечает Вера Данилочкина, директор по управлению человеческими ресурсами ГК «МИЭЛЬ».

- Вы можете сделать экспертные выводы по глобальной постановке вопроса: почему в западных компаниях эйчар - второе лицо в компании, а у нас... какое?

- В России мы вряд ли можем назвать какую-то должность, которая однозначно в любой компании будет вторым лицом. Специфика бизнеса в России заключается в том, что в одних компаниях это исполнительный директор, в других - операционный, в третьих - заместитель директора по торговле. Но я встречала в практике, когда именно эйчар-директор был вторым лицом. И также я знаю ситуации, когда эйчар-директор не являлся топ-менеджером высшего эшелона компании. В России мы видим разные практики.

У нас, мне кажется, эй-чар никогда не будет вторым лицом. Не потому, что сам эйчар плохой или профессия не такая, а потому, что бизнес в России построен таким образом, что второе лицо - это лицо, которое, по большей части, связано с финансами.

Как ни странно и как ни печально, эйчар даже может иметь профильное образование, в том числе МВА, западную практику. Но это образование построено таким образом, что финансовая часть затрагивается в минимальной степени. Хотя я считаю, что это очень большая ошибка, так как затраты на персонал это иногда 60, а иногда и 80% от всех затрат компании в целом. Любой акционер ориентирован на прибыль. И когда он не может раз говаривать с эичаром на языке денег и цифр, тогда он не может ставить его вровень со своими замами.

Это одна из существенных проблем. Следующая проблема - низкий уровень образования. Я сама оканчивала МВА, пыталась пойти на МВА в области эйчар, но, проучившись некоторое время, поняла, что это будет потеря времени, и перевелась на «управление компанией». Профессия эйчара в России очень молодая. И моя практика показывает, что большинство топов не представляют, что такое эйчар или эйчар-директор. Сейчас эта ситуация улучшается, но ее содержание чем занимается эйчар не всем понятно. Приведу пример из практики.

Я рассказывала нашим топам, как организована моя служба, на что завязаны мои показатели, для чего я нужна своему акционеру. В аудитории стояла мертвая тишина. При этом там сидели топ-менеджеры и собственники - люди, которые управляют большими компаниями давно и долго. Они просто сидели и слушали, удивлялись, неужели все это можно делать. Не только образования нет как такового, но еще и в сознании наших собственников, акционеров не сложилось понимание, что эйчар-директор должен быть вторым лицом. Конечно, если мы будем брать такие крупные компании, как РЖД, «Русский алюминий», безусловно, там есть это понимание. Но наш бизнес состоит не только из голубых фишек, но и из компаний среднего контингента. У них этого понимания - для чего бизнесу нужен эйчар-директор - нет.

Третья проблема - сами по себе эйчары. Есть две волны эйчаров. Первая волна - это эйчары, пришедшие из других областей. Мы знаем, что это педагоги, бывшие военные. Вторая волна, к которой я себя отношу, это те, кто сразу пришли в эйчар. Они изначально имеют опыт работы по профессии. Они начали работать эйчарами и продолжают работать в этой же сфере всю жизнь. На рынке слишком мало людей, которые являются сильными профессионалами и могут помогать в решении стратегических задач бизнеса. В большинстве случаев я сталкиваюсь с тем, что эйчары просто хорошие исполнители, хоть и креативные. Они работают на уровне, что есть цели, и их нужно выполнять.

- Какие функции и полномочия реально могут делегировать эйчару акционеры в больших и успешных компаниях?

- Для меня эйчар-директор - это человек-оркестр. Как в стихотворении: «Драмкружок, кружок по фото, а ему еще и петь охота». На это указывает и практика. Кроме стандартных функций и базы, которая у нас есть (обучение, мотивация, подбор), существуют более сложные функции, связанные с формированием стратегии. И к ним нужно привлекать эйчара. Сейчас тенденции улучшаются. И когда в компании формируются стратегии, то эйчара привлекают к этому процессу, но не всегда. В больших и успешных компаниях функции, связанные с формированием стратегии, должны быть обязательно проработаны совместно с эйчаром, потому что любая бизнес-стратегия затрагивает человеческий фактор. У линейных сотрудников и топов могут быть шикарные идеи, может быть много ресурсов, связанных с деньгами. Но со временем может всплыть большая проблема - нет человеческих ресурсов. Или же существующих человеческих ресурсов недостаточно для реализации этих амбициозных планов. Поэтому эйчара нужно привлекатьс точки зрения формирования стратегии вообще. Когда идет формирование стратегии, эйчар это не человек, который слушает, а человек, который участвует. Потому что от того, что он будет говорить, стратегия может поменяться, удлиниться или сократиться.

- Помните сентенцию: «Сначала собака не любит кошку, а аргументы подыскивает потом»? Применима ли она в тех ситуациях, когда акционеры «строят» и увольняют внешне успешного эйчара?

- На самом деле происходит это часто. Здесь я бы акцентировала внимание на внешне успешного эйчара. Эйчар - это та позиция, которая предполагает умение выстраивать конструктивные отношения. Если у эйчара не сложились отношения с акционером, то это уже говорит о том, что в какой-то части он не доработал. Безусловно, выкручивать себе ноги или руки, подстраиваться под акционеров, с которыми тебе нехорошо работать, это не вариант, но для этого и существует достаточно долгий период вхождения человека в должность и подбор эйчара. Для меня успешный эйчар - это человек, который смог не только показать свою нужность и свой профессионализм в компании, но смог выстроить с акционерами и топами конструктивные отношения. К сожалению, это происходит редко, но это происходит. И тогда тандем получается действительно очень успешным.

Безусловно, на это нужно обязательно обращать внимание. Мне кажется, профессиональная этика эйчара включает именно момент, связанный с тем, чтобы выстроить конструктивные отношения с акционером. Эйчар не может быть априори успешным. Эйчар может быть успешен в конкретных условиях и в конкретной компании. Он пришел в компанию, стал успешен и дал отличные результаты компании. И в другой компании тоже дал отличные результаты. Но это не означает, что, придя в третью компанию, на другие задачи, на другие условия он тоже будет успешен, как и любой другой топ-менеджер Обуспешности можно судить в рамках ответственности той компании, в которую эйчар пришел работать - только в таком контексте.

Сама по себе поговорка, что «сначала собака не любит кошку, а аргументы подыскивает потом», мне не очень понятна. На мой взгляд, она очень странная: подразумевается, что акционер априори не любит эйчара, а потом находит аргументы, почему его надо уволить, хотя эйчары бывают разные. Бывают такие эйчары, которые считают, что их мнение единственно верное. И начинают его продвигать, настаивать, продавливать, что не многим акционерам нравится. Хотя бывают такие ситуации, когда акционеры до такой степени влюблены в свою компанию и уверены в своих силах, что не замечают тенденцию рынка, на которую указывает им эйчар - он машет красной тряпкой и показывает, что скоро и у нас так будет. Бывают разные ситуации - нужно исходить из конкретного контекста.

- Сегодня мы наблюдаем целую армию молодых эйнаров с зарубежным профильным образованием и опытом работы в западных компаниях, но их никак не желают видеть на топовых позициях владельцы крупных российских фирм. Почему?

- Согласна с такой позицией. Так как у нас группа компаний, мне постоянно приходится искать эйчаров в свои подразделения. Могу сказать, что я тоже не рассматриваю эйчаров, которые имеют западное образование и опыт работы в западных компаниях. Стандарты, правила работы в западных компаниях кардинальным образом отличаются от стандартов работы в отечественных компаниях. Эйчар со стандартами работы западных компаний привык делать все правильно и по нормам, по принятым процедурам и в соответствии с определенными планами. Отечественные компании очень гибкие, быстроменяющиеся, поэтому приходится быть легко адаптивными: в таких компаниях необходимо часто подстраиваться под условия рынка, желания акционеров, изменения конъюнктуры, что в принципе отсутствует у эйчар-директоров, которые работали в западных компаниях - они менеегибкие. Создав план, его нужно реализовать, но реальность такова, что, когда мы начинаем его реализовывать, мы понимаем, что рынок изменился и экономическая ситуация тоже изменилась. Поэтому в данном случае я бы предпочла эйчар-директора, который имел опыт работы в нескольких отечественных компаниях и имеет отечественное образование.

- Как реально, на практике акционеры подбирают себе топов: силами своей эйчар-команды, скрытно от нее (через агентства)? Кто, как и почему относится по-разному к проблеме?

- Все по-разному - зависит и от ситуации, в которой находится компания, и от ситуации на рынке. С моей точки зрения, каким бы способом не искали топа, важно, чтобы этот топ был, чтобы он к нам пришел и выполнил поставленные перед ним задачи. Поэтому если есть возможность, есть своя эйчар-служба, значит, надо работать через свою службу. Если есть возможность одновременно нанять кадровое агентство, то нанимают кадровое агентство. Если есть возможность найти кого-то через рекомендации, то нужно использовать и этот канал поиска кандидатов. В данном случае все способы хорошо.

Сейчас работа с кадровыми агентствами очень сильно изменилась. Если раньше, работая с кадровыми агентствами, ты понимал, что все сидят в некоторых интернет-источниках, смотрят открытую базу, и твой рекру- тер делает то же самое. И все зависит от того, кто быстрее найдет кандидата, который разместился на «Хэдхантере». Сейчас с кадровыми агентствами мне работать намного приятнее, потому что у них есть своя собственная база кандидатов, которую они ведут в течение года, особенно если они специализируются на этой отрасли, что очень облегчает работу эйчар-директора. Когда возникает такая потребность, ты всегда можешь обратиться к кадровому агентству. Можно обсуждать с кадровым агентством, действительно ли уровень кандидатов достаточен или недостаточен, и есть ли такие кандидаты сейчас. Я сама являюсь таким кандидатом: большая часть моих работ связана с тем, что меня покупали и продавали. Я прекрасно понимаю, какие агентства со мной работают. И они знают, интересна ли мне моя сегодняшняя работа и что мне сейчас в большей степени было бы интересно. Крупное кадровое агентство ходит на отраслевые конференции: они видят там новых лидеров. На практике нужно использовать все способы поиска топов. Ущербной я считаю службу, которая, как собака на сене, считает, что только она должна заниматься подбором персонала, что это только ее компетенция. Формировать команду на всех уровнях - это все-таки компетенция руководителя. Акционер должен участвовать в формировании команды топов.

- Руководитель дивизиона участвует в формировании только своего дивизиона. Это не отстраненная работа одной эйчар-службы. Как могут вести себя эйчары, когда топа акционеры пригласили, минуя его службу вообще?

- Так как я работаю в эйчар-сфере давно, среди моих знакомых много эйчар-директоров, то могу сказать, что и ведут себя они по-разному. Есть эйчар-службы, которые относятся к этому очень ревностно, устраивают разборки. Если говорить лично про меня, то любой способ прихода топ-менеджера в компанию имеет место быть. Главное, чтобы мы закрыли позицию. И тот человек, которого мы наняли, оказался бы человеком команды и выполнил те функции, которые мы на него возложили. Здесь я хочу отметить, что если топ-менеджер приходит в компанию, минуя эйчар службу, то очень важно на берегу познакомиться с этим топом и обращать пристальное внимание на него во время работы, потому что ему нужно помочь адаптироваться, быстро познакомиться с командой, понять плюсы и минусы его работы. Важно, чтобы он понимал свой функционал. Его, с одной стороны, нужно адаптировать к новым условиям. А с другой стороны, надо понять, если он вдруг не подойдет, нужно искать ему замену. Если человек не подходит, то в первую очередь это должен понять эйчар.

- Если есть возможность познакомиться с этим топом до того, как ему сделали предложение, это будет намного лучше. Если такой возможности нет, а реалии российского бизнеса таковы, что акционеры часто сами назначают директоров, тогда к этим условиям тоже надо адаптироваться и применять вышеназванные принципы. Здесь не должно быть никакой ревности: все способы привлечения топ-менеджера, которые существуют в компании, имеют место быть. Топ, пролоббированный эйчаром, будет считать себя обязанным или это глубоко индивидуально (знаем случаи, когда такие топы инициировали увольнение принявшего их эйчара)?

- На практике не сталкивалась с этим, потому что тогда, соответственно, можно говорить, что, если я купила машину, значит, я обязана продавцу машины. Конечно же, нет. Обязанность эйчара - найти нужного топа. Пролоббированный топ - это значит, что эйчар понимает, что данный топ максимально соответствует позиции, на которую его берут. Он прошел все стадии оценки и вышел на новую должность. Безусловно, личный контакт с этим человеком должен быть. Если эйчару что-то не нравится, он должен несколько раз подумать, прежде чем лоббировать кандидата. Говорить о том, что кандидат обязан эйчару, абсурдно, потому что это его прямая обязанность - находить и предлагать топов. Эйчар это делает не для топа и не потому, что он очень сильно этого хочет, а потому, что это нужно компании. Топ приглашается в компанию, потому что имеет определенные профессиональные компетенции, характеристики в своем прошлом опыте, а не потому, что его очень сильно лоббирует эйчар. Разницу между этим нужно понимать. Мы сейчас не говорим про ситуацию, когда эйчар неграмотный или в чем-то заинтересован. Конечно же, профессиональный эйчар делает свою работу и лоббирует того или иного топа, потому что он имеет нужные компетенции на данной должности, а не потому, что топ очень сильно нравится и потом благодарит каким-то образом.

Чтобы топы инициировали увольнение пролоббировавшего их эйчара, я слышала, но сама с такой ситуацией не сталкивалась. Мне на самом деле сложно назвать причины, по которым топы увольняют эйчаров, которые их набрали. Только если причины производственные - и это нужно компании. Пришедший в компанию топ ставит себе амбициозные цели, защищает их перед акционером, и для их решения ему нужна сильная команда, сильный эйчар. А эйчар, который его подобрал, к сожалению, другими компетенциями не обладает - он умеет только подбирать топов. Тогда это нормальная ситуация. В настоящий момент очень редки ситуации, когда топ хочет уволить эйчара из-за того, что тот его набирал и знает его компетенции. Мы сейчас не говорим о компаниях с руководителем «самодуром».

- Акционеры - какими критериями они руководствуются, подбирая топа или СЕО?

- Они есть. У каждого акционера критерии свои. Если говорить про тенденции, то можно выделить несколько. Первое - это насколько данный топ будет совместим с акционером, если акционер является участвующим в аттракционной деятельности компании. Сейчас будем говоритьпро таких акционеров. В первую очередь он подбирает человека, с которым ему будет комфортно работать. Во-вторых, человека, который мог бы собирать команду, мотивировать, стимулировать ее, ставить правильные задачи, формировать ее, поддерживать и развивать, чтобы этим занимался не акционер, а топ. Следующее - это понимание выгоды. Нацеленность топа должна быть на выгоду: какую отдачу даст выполнение задачи акционеру. Я не буду здесь говорить про профессиональные компетенции, потому что если топ адекватный,то меньше всего имеет значение, какую должность в прошлом он занимал и какие задачи выполнял.

С ситуациями из опыта предыдущей компании он вряд ли столкнется, потому что изменилась обстановка, он попал в другой коллектив. Собственникам интересно, как думает и мыслит топ. Я сама часто использую этот прием: привожу какие-либо примеры из жизни, сложности, кризисные ситуации, с которыми столкнулась компания. И топ рассказывает, как бы он в этой ситуации поступил, а акционеры очень внимательно слушают. Например топ говорит: «Вы знаете, я бы сначала всех опросил, потом сделал бы вот это, а здесь привлек к решению данной задачи того-то». И акционер понимает, как поведет себя топ, если в компании произойдет похожая ситуация.

Акционеры смотрят не столько на прошлый опыт, сколько на то, как бы человек себя повел, что бы он сделал, если бы в будущем произошла такая ситуация. Это кардинальное изменение, которое произошло за несколько лет в отборе топов. Еще несколько лет назад акционеры смотрели на резюме и спрашивали об осуществленных топом проектах. Конечно же, все попадали в такой капкан, когда топы рассказывали о своих действиях в предыдущих компаниях. И всегда было непонятно, каким же образом оценить роль конкретного человека в выполнении данной задачи. Когда же задается пример из будущего, появляется четкое понимание, как человек будет себя вести, как мыслить, что он посчитает нужным сделать в первую очередь. Это для акционера важно. Если исходить из этого, то редко можно ошибиться в кандидате.

- Как предупреждать их о скрытых недостатках у топа-кандидата? И стоит ли?

- Вопрос опять же из области профессиональной этики. Конечно, стоит предупреждать. Вообще, подбор любого топа должен строиться на двух позициях - плюсы и минусы. Профессиональный эйчар обязательно, после того как он пообщался и провел все процедуры с топом, презентует его акционеру. И он обязательно должен рассказать о его недостатках. Это критерий того, профессионален эйчар или нет. Важно не закрыть позицию, а найти человека, который бы сработался с акционером, и который бы выполнял поставленную задачу.

Один из моих самых любимых вопросов, которые я задаю, общаясь с топами: «Назовите ваши недостатки». Человек должен понимать, что он не может состоять только из одних плюсов. Это, скорее, меня смутит, если кандидат будет очень красиво себя расписывать, не говоря о том, что он встречался в работе со сложностями. Не поверю, что топ был всегда успешен. В любом случае какие-то провалы есть всегда. И для меня, как для эйчара, они намного интереснее, потому что в них больше риска для нашей компании, нежели подробное описание его достоинств. Но, думаю, стоит не предупреждать о «скрытых недостатках», а предоставлять полную и достоверную информацию о топе, которую эйчар-служба и эйчар-директор смогли найти.

- Ряд успешных крупных компаний (по наблюдениям УП за 18 лет) не меняют главного эйчара с момента основания, но большинство компаний меняют их как перчатки. В чем может быть секрет стабильности первых и причина смены вторых?

- Правильно - это когда ты приходишь в определенную компанию, оцениваешь контекст и понимаешь, правильно это или нет. Акционерам хочется, чтобы эйчар работал долго, но давно работающему эйчару все процессы приелись, поэтому чего-то сверхнового, какого-то большого рывка такой человек не сделают. Вы знаете, что во многих крупных компаниях существует практика, когда топ- менеджеру дается 5-8 лет работы на одной позиции, а дальше он имеет право либо перейти в другую единицу, либо в другой офис или же переехать в другой город или страну в другой филиал. То есть ему дают возможность поменять условия, чтобы поменялись задачи и выросла активность мыслительных процессов. Для топа работать в рамках одной компании, если ты не являешься собственником, достаточно сложно: он теряет ощущение новизны и драйва, у него все идет по накатанной. Для топов это плохо. Но и часто менять эйчаров тоже не стоит. Надо разобраться, в связи с чем меняются эйчары. В этом виноваты высокие ожидания компании, не совсем адекватные требования к выполняемым задачам? Или же просто так случилось, что выбирают слабых эйчаров, которые очень хорошо себя позиционируют на собеседовании, но на деле оказываются малоэффективными?

Говорить, что это плохо, неправильно, я бы не стала. Я вообще стараюсь не делать категорических выводов. Трудно оценить в целом, правильно это или нет. Ведь каждая компания работает в своей нише и в своих условиях, имеет свою историю, поэтому нужно оценивать конкретную компанию с ее конкретным контекстом. Если говорить об эйчарах с опытом работы в одной компании 8-10 лет, то им нужно развиваться. Для этого акционерам стоит посоветовать им найти другую нишу. Часто меняющиеся - это те, которые проработали менее полутора лет - за такой срок можно решить крайне мало задач и невозможно понять специфику компании. Если эйчар работает менее полутора лет везде, то для меня это будет негативным сигналом. Если эйчар имеет опыт работы более 10 лет в одной компании, то я тоже не буду рассматривать такого человека, потому что он знает, как работала одна компания, привык к этому ритму и правилам. И у него нет опыта работы в других компаниях.

Сейчас в среднем топ-менеджер по Москве работает около трех лет в одной компании. Тенденция постепенно идет к тому, что скоро уже этот срок сократится до 2,5 лет, потому что амбициозные топ-менеджеры пытаются многое сделать при вводе. Если четвертый год компания работает по тем же принципам и ничего не меняется - кризиса не происходит, и геополитическая ситуация не меняется - эйчару уже хочется чего-то новенького. Если я вижу по резюме, что один эйчар сменил за пять лет три компании, а другой эйчар был в одной компании более 12 лет, я отдам предпочтение первому специалисту, потому что для меня этот человек имеет более широкий бэкграунд. Он понимает, что есть разные компании, стили управления, разные задачи у компаний: он более гибкий, просвещенный. У него больше преимуществ, чем у того, кто работал в рамках одной компании, в рамках одного коллектива и в рамках одной задачи. Если мне кандидат не понравится, я с удовольствием посмотрю остальных, которые имеют подобный опыт.

- Новые веяния обычно приносят в компании консалтинговые фирмы. Почему? Недоверие к эйчарам? Слабость их новых знаний?

- Это абсолютно верно и правильно: нет пророка в своем отечестве. Эйчар должен быть заказчиком для консалтинговой компании. В данном случае я буду говорить о крупномасштабных проектах, которые требуют большого интеллектуального вложения в выполняемые задачи. Эйчар - это одно из подразделений компании. Консалтинговая компания имеет большое преимущество перед внутренней эйчаровской службой: у ее сотрудников нет зашоренности, они еще не погружены в рутинные процессы и со стороны могут заметить многие вещи, которые эйчару не видны, особенно тому, который работает давно. Очень правильно, когда за сложные вещи берутся консалтинговые компании. Здесь я отмечаю, что консалтингом для этой компании является в первую очередь эйчар, который транслирует требования акционера. Консалтинговая компания должна прийти в компанию через эйчара, если это вопрос, касающийся компетенции эйчара. Это не говорит о слабости знаний эйчара, о недоверии к нему. Это говорит о том, что эйчар правильно понимает свою позицию в компании, свою роль. А вот реализовывать проект, который будет разработан консалтинговой компанией, будет непосредственно эйчар.

- Нетрадиционные технологии оценки и совместимости людей - как вы к ним относитесь, используете ли в практике (нумерология, гороскопы, имена, соционика, графология и так далее)?

- У меня обширный опыт в этом плане. Я сталкивалась в своей практике с применением и нумерологии, и гороскопа, и других нетрадиционных технологий оценки. Все зависит от заказчика. Если у заказчика картина мира связана с тем, что он оценивает людей с точки зрения астрологических моментов, значит, он живет в этой картине мира. И ему нужен коллектив единомышленников. Этот инструмент, соответственно, не просто должен быть, а нужен. Сейчас все чаще мы от рациональных способов оценки, когда мы раскладываем человека по компетенциям, переходим к нетрадиционным способам. Практика показывает, что они дают не на 100% достоверный результат. Но мы все чаще сталкиваемся с тем, что способы оценки эффективнее. Значит, совмещение и традиционных, и нетрадиционных способов оценки поможет дать результат, правильно найти общий язык и говорить на томязыке, который понимает заказчик. И альянс этих способов оценки поможет нам найти нужного человека. Например, акционер считает, что вся его команда должна состоять из «водных знаков». И я понимаю, что ему будет комфортнее и спокойнее работать именно с такими людьми. В первую очередь мы стараемся найти именно таких кандидатов, но не исключаем, что можем показать ему и других. Но настаивать не будем. Топ или акционер сам выбирает, с кем ему комфортнее.

- Можно ли догадаться, что собственник при подборе топа руководствуется, но очень скрытно, какой- то своей технологией оценки?

- Можно. Если это в компании принято, я советую эйчар-директорам присутствовать хотя бы на первичном собеседовании акционеров с топом. Когда ты сидишь на собеседовании и ведешь диалог совместно с кандидатом, понимаешь, какие вопросы задает акционер, на что он ориентирован. И тогда ты можешь понять, какую систему оценки он использует. Бывает, что у акционера одна система оценки. И если ты ее нащупал, понял - проще искать кандидата. Бывает, что под каждого топа у акционера своя система оценки. Понять это можно только в том случае, если ты присутствуешь в процессе собеседования кандидатов с акционером, регулярно работаешь с ним, по-другому вряд ли это возможно. Мы сейчас говорим не о том, как вы в открытую заходите в кабинет к акционеру и спрашиваете, как он оценивает кандидата, по каким технологиям. А о скрупулезном наблюдении за его подходом к людям.

- Как правильно влиять на мнение акционеров, если вы как эйчар не согласны с выбором топа на позицию в компании?

- Если вы не согласны с выбором топа, нужно на данного топа обращать больше внимания. Максимально помочь ему адаптироваться, узнать его побольше, найти то, что для акционера стало решающим в выборе данного кандидата. Акционер - это тот человек, который знает больше вас, видит дальше вас и чувствует свою компанию намного больше, чем вы, потому что он ее создавал, растил и развивал. Если акционер принимает решение, что кандидат достоин занять это место, значит у него были на то свои мотивы, которые вам неизвестны и непонятны, и вы их пока не видите. Значит, эти мотивы надо найти. Если у вас есть четкая уверенность, что этот кандидат вам не подходит, нужно помочь ему адаптироваться и постараться развеять свои сомнения. Не накрутить эти сомнения на кандидата, не искать в нем доказательство того, что вы правы - это огромнейшая ошибка, а наоборот, постараться найти те аргументы, которые вы не видели и которые перекрывают ваше негативное мнение об этом кандидате. В период адаптации с этим кандидатом нужно разговаривать намного чаще - общаться, работать с ним намного больше. Не показывать свою неприязнь - это непрофессионально. Надо максимально постараться помочь ему. Если он не справляется со своими обязанностями, нужно оперативно дать обратную связь и начать искать пути выхода.

Давить на мнение акционера не нужно, каким бы суперским специалистом вы не были. Я не имею в виду такие случаи, когда в компанию приводят сотрудника и говорят, что это родственник Марии Ивановны, и теперь он будет работать с нами. По данному вопросу у меня был случай, когда я была не согласна с принятием топа. Я аргументировала свою позицию, но она была не принята, потому что акционер нашел другие аргументы. При этом мне удалось убедить акционера, чтобы с данным человеком заключили соглашение, которое позволило бы нам через какое-то время с ним расстаться. Эта функция эйчар-директора сработала очень хорошо и снизила риски от увольнения того топа. В данном случае надо действовать таким образом.

- Ваши советы коллегам в отношениях с акционерами?

- Коллеги, в первую очередь нужно обязательно определить, на каком языке говорит акционер. Раньше существовало мнение, что нужно говорить на языке цифр, но сейчас это утверждение не всегда справедливо. Практика показывает, что цифры нужны, но бывают акционеры, для которых не только язык цифр является основным. При работе с акционером обязательно нужно найти те моменты, которые будут в вашем общении связующим звеном. У кого-то это язык цифр, у кого-то язык коммуникации. Этот язык нужно найти и работать, опираясь на него.

Второй момент: любая задача, которую выполняет эйчар, должна быть для акционера и компании полезна. Можно приносить благо бизнесу, даже меняя структуру и сокращая людей. Как бы цинично это ни звучало, но для компании и акционера сокращение - это тоже благо. Нужно обязательно понимать, в каком контексте ты находишься, иметь хорошие отношения с коллективом.

Два самых важных пункта в отношениях эйчара и акционера - это говорить на одном языке и приносить пользу компании. В этом случае работа становится любимой, а это уже 50% успеха. А получать удовольствие от работы я желаю всем своим коллегам - эйчар директорам!